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“Construcción de una cultura del contenido en la organización” entrada del blog corporativo de Estrategia del Contenido

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Construcción de una cultura del contenido en la organización

Fotografías, vídeos, presentaciones
La cultura del contenido afecta a cada puesto de trabajo. Foto: Black

Las organizaciones más eficaces y flexibles están imbuidas de una sólida cultura de la comunicación. Son mejores y más competitivas. Sin embargo, cuando la comunicación tiene un pilar destacado en la difusión de contenidos, lo que se requiere es construir y alimentar una cultura del contenido. La misión de crearla y cultivarla corresponde al estratega de contenidos in-house o, en su defecto, al dirCom. Cuanto más sólida es esta cultura corporativa, más proclive es la empresa hacia su evolución y transformación digital.

La cultura del contenido hace más porosa a la empresa y, por lo tanto, más ágil y eficaz 

El principio es válido para todo tipo de empresas e instituciones: si no se comunica, no se existe. Del mismo modo, la comunicación que se fundamenta en contenidos es más eficaz porque contempla —si se ejecuta una estrategia de contenidos adecuada— la presentación del mensaje más útil posible a la audiencia adecuada en el contexto espaciotemporal en el que lo necesita. Además de eficacia, se logra la sostenibilidad económica.

De ahí, del cambio de dirección en perspectiva del ejercicio comunicativo, surge la necesidad de construir y cultivar una cultura del contenido que impregne a toda la empresa o institución. O por lo menos a sus puestos clave.

Escucha e interpretación

Cuando esta cultura está asentada, cada empleado o colaborador se convierte en un punto de escucha de la organización respecto a las personas que se ubican en su entorno profesional. Se instituye como punto de contacto directo e informal con clientes, proveedores y distribuidores, pero también con las audiencias del contenido corporativo.

Su actividad consiste en la captación de opiniones, actitudes y comportamientos respecto del contenido publicado, pero, también y más transcendente, la interpretación de lo que sucede en el entorno corporativo y de aquello que en él se demanda a la organización.

La realidad, vista con los ojos de un empleado, es uno de los instrumentos más útiles que puede utilizar el estratega de contenidos residente para ajustar la comunicación que practica la organización. Ningún cambio sutil que se produzca en el entorno —evolución de las audiencias, introducción de nuevos operadores, actividad agresiva de competidores, aparición de nuevos canales, obsolescencia temática, etcétera— pasará inadvertido.

Como contrapartida, el empleado inmerso en la cultura del contenido se sentirá partícipe de la comunicación corporativa, sin que perciba la existencia de una obligación laboral en su cooperación. Se implicará especialmente en dar respuesta a lo que el entorno demanda, identificándose con la marca, con su voz y tono, y con los contenidos que se elaboran y difunden.

Indicaciones para la instauración de una cultura del contenido

La articulación de una cultura corporativa orientada a los contenidos solo es posible en organizaciones con una apuesta decidida por la profundización y difusión del área de conocimiento propia de su actividad o con una evidente diferenciación en su trato y atención a sus públicos (clientes y otros).

Los empleados son tentáculos de la comunicación corporativa que procesan el contenido en proximidad

Por lo tanto, cualquier contenido promocional o publicitario resulta inválido en el procesado de proximidad que practican los trabajadores. Estos dan por descontado que ese tipo de mensajes son estratagemas en las que todo vale y se autoexcluyen de su validación, revisión y corrección.

La cultura del contenido también es adecuada en industrias que abordan su transición digital, en organizaciones que tienen una producción de contenidos centralizada o con unos estamentos de gobernanza unificados y que pueden tener una gran dispersión territorial de centros de trabajo, y ante una producción y difusión de contenidos muy voluminosa y continua.

Beneficios y aportaciones de la cultura del contenido

En estos ambientes de cultura del contenido, los participantes, de una forma aparentemente natural y no forzada, contribuyen a la comunicación corporativa en distintas fases:

  • Conocimiento y difusión. Saben qué contenido se ha publicado, a quién se dirige y cuándo se ha publicado. Tienen una visión genérica, dentro de su área de conocimientos, del mapa de contenidos que incide en su puesto de trabajo. Sabiendo qué mensajes están al alcance de cualquiera, pueden proponerlos, recomendarlos y difundirlos, alcanzando siempre al receptor idóneo. Es una comunicación con un éxito del 100%.
  • Valoración. Desde la posición que ocupan en la empresa son capaces de evaluar y aconsejar sobre líneas de cobertura informativa, esfuerzo y dedicación de recursos a la creación de contenidos y elección de los formatos más adecuados. Desde la trinchera, el estratega de contenidos residente obtendrá las mejores conclusiones.
  • Matización. Aportan el ajuste fino entre lo que la corporación dice y las audiencias reales comprenden. Esta labor no se reduce a una cuestión de estilo o terminológica. Abarca también la oportunidad del mensaje y el cómo se expresa éste, evitando equívocos e interpretaciones contrarias.
  • Sugerencia. La posición del empleado en contacto con personas vinculadas de uno u otro modo a la organización le permite captar los cambios, las tendencias y las reacciones de las audiencias. Hace la organización más porosa. Cada novedad que es capaz de detectar y de transmitir al equipo de producción de contenidos, de una forma desestructurada e informal, es una sugerencia útil para afinar más en cada mensaje.

Además de estas contribuciones, habría que considerar la posibilidad de que el propio empleado sea el autor de piezas de contenido. Esto no siempre es posible. Probablemente carezca de la formación y experiencia en comunicación para convertirse en autor de contenidos y daría aún más trabajo. Por otra parte, una invitación a la creación de contenidos podría considerarse un compromiso a corto y medio plazo que desvirtuara el modelo de participación cultural definido.

En una cultura de contenido el empleado participa, conoce, difunde, valora, matiza y sugiere mensajes 

Para la organización, la cultura del contenido permite una transformación de sus estructuras para ganar más flexibilidad y eficacia, el afianzamiento del dirCom en el núcleo estratégico de la toma de decisiones, y la construcción de una biblioteca de uso reservado para su liderazgo en el conocimiento vinculado al negocio.

A medida que la porosidad de la organización en la escucha e interpretación de su realidad circundante demuestran su eficacia, esta transforma sus estructuras para ser aún más porosa y eficaz. Como resultado, el dinamizador y catalizador de esta información contextual, el dirCom, se dota de los instrumentos estratégicos para participar en las decisiones cruciales de la empresa o institución. Y, simultáneamente, todo el conocimiento captado desde los tentáculos del sistema cultural contribuye a la creación de un repositorio estructurado en forma de piezas de contenido sobre el área de saber de la organización que la conduce al liderazgo.

Procesos voluntarios, imprevistos y ajenos a la comunicación interna

Los mejores resultados siempre se obtienen cuando la inmersión cultural es voluntaria y no forzada. Esta apariencia de naturalidad no está exenta de una planificación y ejecución rigurosas.

El estratega de contenidos residente —o en su defecto el dirCom— se encargará de definir intensidad, alcance, canales y procedimientos de ejecución.

  • Niveles. Dependiendo de la organización, a cada puesto de trabajo se asignará una intensidad cultural en una gradación variable entre audiencia genérica o específica, conocimiento amplio o especializado, calidad del feedback, potencialidad de valoración, matización y sugerencias. La asignación se produce en una matriz de afinidades. Se pedirá a cada puesto lo que realmente pueda aportar sin esfuerzo suplementario.
  • Alcance cultural. Quizá no sea necesario involucrar a toda la empresa o institución en los procesos culturales del contenido. La selección de quién (o qué departamento, incluidos los altos directivos) es tan crucial como la asignación de un mapa de contenidos a cada miembro seleccionado.
  • Canal de comunicación. Se exige, en primer lugar, hacer llegar el mensaje a cada miembro de la organización involucrado en el plan cultural. Se puede hacer por mensajería interna o pública, mediante apps, correo electrónico o, mucho mejor, usando URL públicas con variables de control que habiliten posibilidades de diálogo entre autor/departamento de contenidos y empleado.
  • Procedimientos. Cuanto más informal e imprevisible parezca, mejores resultados se obtendrán. Hay que considerar siempre que el consumo crítico del contenido forma parte del tiempo laboral de cada participante. A partir de este principio, se puede visitar el departamento de forma casual —o la máquina del café o el comedor de empresa—, se pueden organizar sesiones explicativas voluntarias o exhibiciones de contenido audiovisual.

Siempre hay que reconocer públicamente la aportación del empleado.

La aparente improvisación del contacto entre el estratega de contenidos y los empleados inmersos en esta cultura es el motor de su buen funcionamiento. La respuesta que estos obtienen es prácticamente inmediata, con correcciones o la publicación de piezas que se ajustan a sus sugerencias. Y se aumenta su afinidad con la corporación.

La transformación digital solo es posible aplicando el ‘principio del progreso’ en la cultura del contenido

Esta necesidad de imprevisión recomienda, por lo tanto, evitar que las actuaciones las lleve a cabo un jefe —el dirCom, por ejemplo—. Es poco natural que un directivo se avenga a confraternizar sin interés manifiesto. De ahí que sea más eficaz la participación del estratega de contenidos residente, con posición de staff en la gobernanza de los contenidos y dependencia del dirCom.

También hay que evitar que la actividad propia de la cultura del contenido se enmarque y desarrolle en el ámbito de la comunicación interna y de los recursos humanos. La participación dejaría de tener la perspicacia y frescura que se pretende si el empleado considera que es una obligación laboral o que le permitirá una situación profesional más cómoda en la empresa.

Cultura del contenido y transformación digital

Dentro de la planificación de la relación entre el área de contenidos y los empleados hay que programar lo que la estratega de contenidos Colleen Jones denomina principio de progreso. Según Jones, en las industrias comprometidas con su transformación digital hay que hacer un seguimiento de todo el cambio en la comunicación, explicándola regularmente a los implicados. De este modo, se evita la pérdida de motivación y se optimiza el esfuerzo comunicativo.

Según el principio de progreso, hay que aportar una visión clara del contenido y de sus audiencias y objetivos, evaluando los resultados del cambio de forma comprensible.

Chris Spears, experto en transformación digital, insiste en este principio para evitar que cada departamento, área o unidad de negocio interpreten el esfuerzo de evolución de la comunicación y de transformación digital de forma distinta.

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