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“Errores clásicos en la gobernanza de la estrategia de contenidos” entrada del blog corporativo de Estrategia del Contenido

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Errores clásicos en la gobernanza de la estrategia de contenidos

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Las disputas en dirección afectan al contenido. Foto: Vanda

A medida que una organización gana en complejidad, su modelo de gobernanza se burocratiza favoreciendo disfunciones que restan eficacia a la estrategia de contenidos. Aunque los mensajes atesoren una gran calidad comunicativa, su resultado puede ser muy pobre debido a la pésima gestión en los estamentos decisorios sobre el contenido.

En materia de gobernanza, las grandes organizaciones suelen adoptar alguno de los modelos descentralizados. En estas estructuras de gobierno, las comisiones de dirección delegan sus funciones en otros equipos de gestores o, directamente, adoptan decisiones desde la distancia que resultan condicionantes para la comunicación corporativa mediante contenidos.

En cierto modo se trata de modelos de decisión en dos tiempos. En el primero, las empresas internacionalizadas o con una extensa arquitectura de marcas tienden a disgregar las competencias de gobierno del contenido en comités sectoriales que actúan en paralelo.

Cuando esto sucede, con distintos comités abordando aisladamente cuestiones relativas a la producción y difusión de contenidos, se corre el riesgo de que se adopten resoluciones desconectadas de la realidad. Y si en este nivel de gobernanza el proceso falla, su efecto se trasladará al cumplimiento de los objetivos asignados al contenido.

Funciones en el primer tiempo de gobernanza

La teoría dice que en este primer tiempo de la gobernanza de contenidos, los directivos deben velar por:

  • Definir las políticas comunicativas de la organización.
  • Fijar los objetivos generales de la corporación.
  • Gestionar eficazmente los recursos asignados a la producción y difusión de contenidos.
  • Supervisar la eficacia de la estrategia de contenidos.
  • Analizar la incorporación de nuevas técnicas y herramientas y la posibilidad de experimentar.

Lisa Welchman 1 precisa que, cuando en este primer nivel existen distintos comités de gobierno paralelos, los directivos tienen la capacidad de vetar o aprobar principios de actuación en la comunicación corporativa, discutir indicadores vinculados al negocio, asignar recursos a la producción y difusión de contenidos, y debatir la implantación de nuevas formas de trabajo o tecnologías.

Estos comités sectoriales se sitúan, para Welchman, por encima del equipo de dirección estrategia del contenido. Este último está formado por especialistas que conceptúan, implementan y controlan la estrategia de contenidos.

Los comités sectoriales se sitúan, incluso, por encima de los equipos diseminados que dirigen de forma delegada la estrategia corporativa de comunicación. Estos equipos suelen estar formados por responsables del contenido de submarcas o divisiones empresariales, de sucursales en otros países o de productos.

Los comités del primer tiempo de la gobernanza se organizan por áreas temáticas en las que se disemina su responsabilidad. Existen organizaciones con comisiones presupuestarias para el área de contenidos, con comisiones tecnológicas para lo mismo o con comités sobre valores de marca para definir la comunicación global de la organización. Y con mucha frecuencia están compuestos por directivos sin conocimientos ni formación para evaluar el impacto de sus decisiones de gestión en la actividad comunicativa.

Tipos de atomización y disfunciones más frecuentes

La estructura de esos comités es diversa. Pueden ser temporales, para adoptar decisiones cruciales de forma periódica, o permanentes, con vocación de supervisión continua. Pueden ser ocasionales, creados a propósito de una necesidad urgente, u orgánicos, con un calendario de reuniones estable.

Los modelos de gobernanza en dos tiempos introducen factores ajenos a la realidad comunicativa 

Sus componentes pueden tener funciones relacionadas con la comunicación, siquiera tangenciales, o ser totalmente ajenos al asunto. Pueden participar voluntariamente u obligados. Pueden tener un interés prioritario en la mejora de la comunicación o pueden participar motivados por una lucha de poder entre directivos. Pueden participar en uno o en varios comités y niveles de gobernanza.

Las funciones asignadas a cada comisión de gobernanza de primer nivel y su composición son el origen de algunas de los sorprendentes malos resultados que puede registrar un contenido de indudable calidad:

  • Confusión de funciones. El directivo que forma parte simultáneamente de un comité —o de varios— y del equipo estratégico ejerce las funciones de uno en otro. Las decisiones se adoptan en contextos equivocados y para aplicaciones erróneas. Una decisión tecnológica clave adoptada en un comité de valores de marca conducirá probablemente al desastre.
  • Presupuesto rígido. La carencia de flexibilidad en la dotación presupuestaria que debe gestionar el equipo de implantación implica la pérdida de oportunidades, si no se dispone de los fondos a tiempo. O la inversión innecesaria, si es una exigencia para mantener una dotación suficiente en el próximo ejercicio. La producción y los planes de amplificación lo pagan siempre.
  • Conflictos de autoridad. La diversificación de decisiones de primer tiempo en los comités de gobernanza propicia las órdenes contradictorias dirigidas a los niveles siguientes en el proceso de control. La gestión más cómoda del conflicto suele consistir en el cumplimiento, dentro de lo posible, de todas las instrucciones, creando mensajes incoherentes u opuestos.
  • Preferencias en la externalización. Sin un criterio profesional y un conocimiento profundo tanto de la producción y difusión de los contenidos como de la estrategia definida para la organización, suelen aflorar productos y servicios redundantes, de poca calidad o totalmente innecesarios aportados por avispados proveedores que aprovechan la situación.
  • Apuestas suicidas. El desconocimiento de la estrategia de contenidos para la organización, el afán de imitar otros modelos de comunicación o la vocación de estar a la última pueden llevar a los directivos de los comités de primer tiempo a apostar por el desarrollo de tendencias no consolidadas y disruptivas. El esfuerzo comunicativo, sin una base sólida teórica y práctica, será nulo.

Los comités suelen ser inevitables y sus efectos también. Cuando se dan disfunciones en estos niveles del proceso, a los que suelen ser ajenos los autores del contenido, restula muy difícil identificar el problema para resolverlo.

Referencias

  1. . Managing chaos. Digital governance by design. ed. Nueva York: Roselfeld Media, LLC, . 248 p. ISBN: 9781933820880 ^

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